华为海外战略规划体系

 下文是关于华为海外战略规划体系相关内容,希望对你有一定的帮助:

华为海外战略规划体系(一)
华为公司战略目标分析

内部控制与风险管理

关于华为企业战略目标的分析

院(系、部)名 称 :专 业 名 称: 财务会计教育 学 生 姓 名: 倪爽 学 生 学 号: 2014年 05月 15日

战略目标是企业使命和功能的具体化,一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标;另一方面,目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标,即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。

一 华为企业的战略目标

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确,那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。

1、客户战略

为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

2、国际化战略

为了在国际市场上获得更多的机会,华为采取“搭船出海”的策略,积极参与国际主流标准的制定,在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织,并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证,已达到其主要供应商的要求,赢得了欧洲市场的拓展。

3、技术战略

华为一直贯彻“领先半步策略”,持之以恒的战略研发投入,要走技术独立的路,反驳“唯技术论”,直接购买技术、合作开发。巨资投入研发,确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前,华为在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域,都已经成功推出了解决方案。

4、制定人才吸收战略

目前华为正大力扩展海外市场,其第一要素即人才需求,华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发,吸收更多的创新技术人才等。

二 华为公司战略目标的实现

1、基于客户需求持续创新。帮助客户满足用户对多样化终端的需求。加大创新力度,拓展市场销售。

2、应继续推动进入国际市场的步伐并化被动为主动拥有自己独立的品牌得到国际市场的信任。目前华为是我国优秀企业国际化道路领先的精英,华为采取“搭船出海”的策略,加入多个国际标准化组织,在国际化竞争中逐步转被动为主动,并成功赢得欧洲市场的拓展。这些正表明了华为在国际市场上的竞争力慢慢增强的趋势。应继续加强自身品牌在国际上的影响力,化海外合资品牌为独立品牌。

3、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略”相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度不强而研发一些并不能十分适应市场的产品,华为坚持“市场驱动”为主的研发战略,探索以项目为中心的团队运作模式,确保产品满足市场的需要。与此同时,决策权前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线,即最接近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机制。

4、继续维持或增加投入研发的资金和人才,确保增强企业的核心竞争力。像美国优秀企业一样,虽然在公司经历不景气的阶段期间,却不曾在研发投入上放松。华为走在我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和资金的巨额投入,对知识产权的高度重视的结果。

三 总结 综上所述,通过以上对华为企业战略目标的分析,我们发现企业战略目标对企业的发展具有十分重要的意义。具体如下:

1、战略目标的设定要明确企业发展目标,制定实现目标的战略规划,根据规划编制年度计划,再按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将战略目标进一步分解、细化和落实。制定好战略目标,然后再制定业务层次目标。

2、公司在行业中所处的地位、机遇和挑战、当前的经营状况、内外部环境的影响以及当前的目标和使命都是影响战略目标的因素。华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下,华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

3、战略目标不止一个,而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。一类是用来满足企业生存和发展需要的目标项目,一类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。华为将他山之石和自身实际相结合,并坦率地承认,企业是一个利益共同体。

4、战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值所做出的选择,是高层次目标与其使命相关联并支撑其使命。华为大范围地吸纳员工入股,形成开放、共享的利益结构。将内部不同机构、不同职位以及不同人员,编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。

华为海外战略规划体系(二)
关于华为公司海外市场营销策略分析

关于华为公司国际市场营销策略分析

许鑫小组

【摘要】:本文首先简单介绍了华为公司的概况,并且分析了华为公司当前海外市场取得的业绩和面临的挑战,并通过对华为国际营销环境即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的分析,探究了华为国际营销策略的制定,着重叙述了华为产品、价格、渠道、促销四个方面的营销手段。

【关键字】:华为、国际市场、营销策略

一.文献综述:

《华为四张脸》一书中张贯京从华为高层主管的角度,记叙了近20多年来华为公司从中国企业到跨国公司的跨越,揭示了华为公司在“走出去”过程中不为人知的一面。

《华为的营销策略》一书中周恒以理论和实际相结合的笔触,从营销策略着手,用独特的视角揭示了一直自诩为狼的华为在发展过程中舍我其谁的客户关系行销、血拼国际市场等一系列特色。

《华为的企业战略》一书中许凌志从企业战略着手,依据“以毛泽东思想为基石的领导战略”、“渠道变阵”、“转变产品定位”诸多华为式战略,力求使读者对谜一样的华为获得一种全新的认识、全新的视野以及达到一种全新的境界。【华为海外战略规划体系】

《华为的企业文化》一书中陈广从理论、实例说明上,为读者总结出了华为狼性文化的精华,生动地展现了华为一流的企业文化对企业的发展和员工成长的巨大影响力。

二.华为公司简介:

华为公司于1987年成立于中国深圳,是全球通信业具有领导地位的企业之一,是中国民族通信产业的杰出代表,在中国企业国际化进程中走在前列。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。在印度、瑞

典、俄罗斯、美国、德国以及中国的北京、上海、西安、南京等地设立了多个研究所,全球范围内建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,已成为全IP融合时代的领导者。

三.华为公司海外市场营销业绩与挑战:

1.业绩

据国际权威咨询机构Dittberner的统计:华为交换机连续三年全球第一,占世界出货量的32%;智能网用户数全球第一;NGN出货量全球第一,占24.5%;在国际市场上,英国、泰国等均采用华为骨干网,华为数据通信正在改变全球网络产品的市场格局。据RHK的统计:宽带产品全球第二,占18.9%;光网络产品全球第三,占9%。据Gartner的统计:综合接入产品全球第三,占14%。3G产品跻身全球第一阵营,已率先在阿联酋、毛里求斯、马来西亚等国家和地区实现商用„„经历了十多年的国际市场打拼,华为在国际市场上稳步发展。

2.挑战

华为面临的最大挑战显然就是如何实现“成为一个成功的全球化公司”这个战略本身。目前,华为在中国乃至世界上的一些市场都是比较成功的,但是在华为如何把握蕴含在全球市场中的众多机会,如何保持高科技低价格产品的优势,如何在全球范围内建立高效的销售网络,如何在要进入的国家找到合适的合作伙伴,如何把散布在全世界各地的员工用一种文化组织协调起来,如何在扩大业务范围和企业规模上找到合适的方向。

四.华为国际营销环境分析:

1.政治法律环境

(1)中国政府支持中国通信企业参与国际化竞争。1984年2月,邓小平在第二次深圳之行回京后,就鲜明地提出“中国发展经济、搞现代化,要从交通、通信入手,这是经济发展的起点。”1996年6月,时任国务院副总理朱鎔基视察华为,明确表示希望国产交换机打入国际市场,并允诺由政府提供买方信贷。中国政府经济政策在支持中国通信企业积极参与国际电信展、积极参与国际电信市场的竞争,都起到了重要作用。

(2)中国的外交,总体来说,为中国企业营造了一个比较友好的国【华为海外战略规划体系】

际经济环境。

【华为海外战略规划体系】

(3)在总体上比较友好的情况下,在北美和印度两地区存在出于敏感原因的对中国厂商的排斥的现象。如华为公司2007年7月间,联合贝恩资本收购美国3COM公司,被美国政府的外国投资委员会以“华为的军方背景、华为所有权不清晰和交易威胁到美国国家网络安全”为理由否决。

2.经济环境

(1)发达国家:在国民生产总值和国民收入上,在运营商基础网络建设的资本和技术投资上,在用户覆盖率(普及率)水平上,还是在居民(最终用户)的信息消费意愿,对信息服务质量的要求,以及对最前沿的信息服务的接受程度上,都是最高的,普遍比较而言,这部分国家的信息产业领域的竞争环境也是最为公平和透明的。

(2)发展中国家:这些国家在总体财富方面也有一定差异,但可以总结出影响电信设备商营销工作的共同因素:近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升,运营商普遍上技术积累不深厚,在建设方案定案中,价格和成本因素占非常大的比重,终端客户对服务质量要求不高,这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家,而且从这部分国家中诞生的信息产业企业数量少,所以,发展中国家是华为全球争取营业额、市场占有率和最重要区域。

3.社会文化环境

就社会文化因素来说,对华为公司国际营销具体行为的文化融入有很大影响,对指导性的营销策略的制定影响不大。从文化角度对一个国家的品牌产品的的排斥和接受,往往和这个国家的国际政治地位、综合实力、综合产品技术实力、国家形象有关,华为在这方面做了有益的努力,在展示中国的社会发展程度、科技发展程度以及树立国际形象方面,作出了巨大贡献。

4.技术环境

(1)基础技术和运营商技术理解度双高的国家和地区:这些地区主要是欧洲、北美的发达国家,有长期的科技积淀,不但运营商对网络设备的理解是深入和透彻的,甚至相当多的国家自己就有竞争力的设备制造

商,如瑞典有爱立信,美国有朗讯和思科,法国有阿尔卡特等

(2)没有通信基础技术积淀,但运营商对技术了解较高的国家和地区:这些地区与发展中国家的版图基本重合,作为有潜力有产出的市场,又基本上没有本民族设备厂商,所以各家世界级设备制造商都努力提高自己在当地市场的影响力和知名度,同时渗透进来。

(3)没有硬件技术厂家,同时运营商技术水准也低的国家:少部分排名靠后的发展中国家,运营商建设思路靠设备商建议,决策方面往往又和电信管理部门和国家权力机构纠缠不清,腐败横行。

五.华为国际营销策略制定:

1.目标市场定位

(1)市场细分:企业通过市场调研,依据客户的需求、购买行为和购买习惯等方面的差异,把自身产品可以销售的市场整体划分为若干客户群的市场分类过程。华为公司以国家和地区的经济发展程度、文化差异等将全球市场分为发达、发展中和落后国家三类市场。

(2)确定目标市场:华为在营销策略方面并没有涉及所有的市场,而是始终在市场细分的基础上选择最具有发展空间的目标市场,最终华为选择了以发展中国家市场为主,发达国家市场为辅的营销方式,并在激烈的竞争中脱颖而出。

(3)市场定位:在发达国家和地区市场,华为是市场挑战者的角色,从技术到市场占有率都是如此;在发展中国家和地区市场,华为也是市场竞争者角色,一方面要和西方公司抗衡,一方面必须挖掘市场机会,提高市场占有率和营销额;在落后国家和地区市场,华为的定位是“观察者和参与者”。

2.营销策略制定

(1)产品策略:产品是华为开拓市场、占领市场,取得最终胜利的根本。

一、华为的产品策略始终贯彻着一个原则,就是以客户需求为导向,推行产品在功能上的差异化策略,这是华为能在与客户的关联、互动方面做的好的主要原因;

二、华为的研发部门打造了业界最完整的产品线,并且在每个产品上都不会大幅度落后于对手,这个成果支撑了华为在国际营销上始终能结合价格优势、灵活的技术方案特点与西方公司直接竞争;

三、最新技术产品的国际市场拓展方面,华为都是在发展中国家市场取得突破的之后才慢慢进攻入高端市场。

(2)价格策略:定价策略不是孤立的决策,它影响着所有其他的市场策略:不仅影响着客户的感觉价值,决定着中间商预期的受激励水平,也影响华为公司进入市场的速度和规模。

一、坚定不移地贯彻低价格竞争策略,以控制利润空间的手段获取竞争的胜出。

二、在营销一线的工作中,市场工作中要得到竞争对手的价格和客户的心理价位方面的准确信息,为价格竞争提供精确的参照。

三、在营销管理部门的工作中,要合理分析市场信息,根据不同区域的客户决策方式和偏好、竞争对手的实力和竞争态势,合理设计全球不同市场的价格差异,避免同一化,也避免差价过大导致客户信任度降低;

四、推进“双赢”合作导向对客户决策的影响力,以商务优势和技术、服务水平的综合力量争取竞争的胜出

(3)渠道策略:在全球化竞争的环境中,除了产品和人才两个要素之外,企业要想取得成功,营销渠道成了第三个不可缺少的要素。

一、发达国家和地区市场,坚持直销模式为主,把华为的营销网络与客户接触的面扩大。利用直销网络提高市场反映速度和质量,把客户的有指导性、建设性的需求高效地吸收反馈到研发和服务体系。

二、落后国家市场,建立有影响力的渠道关系,并合理控制直销分支机构建设规模和成本,完成在产品市场布局上的工作,等待市场的发展。

三、发展中国家和地区的市场上,在“营销网络铺开”方面不断加大投入力度,一方面适当增设分支机构,加大营销人员深入一线的工作比重,一方面建立代理和分销渠道建设方法和体系,以这两方面工作的加强来提高市场关系的覆盖面,把市场的触角延伸到用户的第一线。【华为海外战略规划体系】

四、华为公司不断提高营销队伍的本地化程度,以提高市场机会的敏

华为海外战略规划体系(三)
华为战略研究

华为战略研究报告

战略发展部

二零一一年六月

目 录

第一部分 华为发展历程研究

一、华为发展历程…………………………………………………………………………2

二、发展历程分析…………………………………………………………………………4

第二部分 华为战略规划研究

一、华为战略规划方法分析………………………………………………………………6

二、华为未来产品战略……………………………………………………………………9

第三部分 华为管理战略研究

一、管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

二、流程重整„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

三、组织变革„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

四、质量控制和生产工艺„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

五、财务管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

第四部分 华为差异化战略研究

一、华为发展战略…………………………………………………………………………11

【华为海外战略规划体系】

二、华为战略关键词………………………………………………………………………13

华为战略研究报告

第一部分 华为发展历程研究

一、华为发展历程

1987年创立于深圳,成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。

1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1995年销售额达15亿人民币,主要来自中国农村市场。

1997年推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1999年在印度班加罗尔设立研发中心。 该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。 2001年以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟(ITU)。

2002年海外市场销售额达5.52亿美元。

2003年与3Com合作成立合资公司,专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年与西门子合作成立合资公司,开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同,首次实现在欧洲的重大突破。

2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

与沃达丰签署《全球框架协议》,正式成为沃达丰优选通信设备供应商。 成为英国电信(简称BT)首选的21世纪网络供应商,为BT21世纪网络提供

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